【品牌家纺网讯】在宁波，有个叫“德玛纳”的品牌，在服装业一片凄惨声中，也曾面临过生死危机，但今年它的总销售额却接近3亿元。不到三年时间里，一个服装品牌如何起死回生？

“富二代”的线上试水

不知道还有多少人记得，曾经在天一广场有一个叫“德玛纳”品牌的专门店。德玛纳创立于2004年，它的背后是在家纺服装行业风生水起的博洋集团。作为博洋集团旗下一个主打欧美风的全品类女装品牌，德玛纳也算得上出身名门。但2013年，在only、Vero moda等国外品牌的夹击下，德玛纳的100多家线下门店面临生存危机。怎么办？

德玛纳开始转变思路，一方面逐渐减少线下门店数量，精简人员，发力线上运营，另一方面将产品聚焦于牛仔这一细分品类。

2015年，在原有基础上，由德玛纳衍生出来的全新品牌“德玛纳style”横空出世。最初其专注于时尚女装领域，随后慢慢又“裂变”出目标客户更年轻的淑女系列和专注牛仔的“德玛纳jeans”。2014年，德玛纳亏损32万元，2015年实现盈利400多万元，而2016年还未结束，两个系列的总销售额已经接近3亿元。

此外，主打“机车牛仔”的“desso”和倾向于都市时尚风的“itisf4”也在深耕细分领域，不断提升经营业绩和品牌影响力，最终实现“1＋1>2。

根据细分市场，将品牌一个个“做窄”，然后派生出一个个独立的运营公司。博洋服饰总公司作为后台，负责投资，补贴部分亏损，以及对项目的风险管控。并对初创期的各运营公司业绩，实行“上不封顶，下不保底”的策略，待品牌盈利后，公司还会给予管理者相应股份。

这种激励机制让品牌本身有着较大的决策自主权，也有助于孵化出更多的“小而美”品牌，让公司里的年轻人也有了更多的创业机会和动力。

翅膀硬了，就要让他自己飞

事实上，主动降低集团自身股份，把股份平价转给职业经理人，在博洋已不是第一次。早在6年前，集团将“服饰版块的股权15%左右主动转给职业经理人。6年下来，一个年销售十多亿的服饰品牌，一下子成长为销售近百亿的服饰集团企业。用博洋控股集团董事长戎巨川的话说，集团负责孵化品牌企业成长，等他翅膀硬了，必须让他自己飞，给他们更多的自主权，才能让他们飞得更高、走得更远。

据博洋服饰集团总经理应春光介绍，博洋服饰正在全力打造“创业工厂”，通过明确的责任划分和主动放权的策略为人才培养提供沃土。

据悉，这些“创业者”的年龄普遍在30周岁以下，他们熟悉互联网时代消费者的多样化需求，对市场的变化有着敏锐的嗅觉。

“不久博洋会成立一个大数据部门，专门用于发掘一部分市场的细分市场。因为销售额达到5亿元对“小而美”服装品牌来说会是个 天花板 ，我们需要发展新的下线。公司还会马上启动 商标 储备的相关工作，希望未来的博洋服饰，大品牌下由多个小品牌组成。”应春光说。

据悉，近3年来，博洋服饰的新品牌数量激增，创新人才层出不穷，推动经营业绩出现爆发式增长。去年10月，博洋旗下的服饰品牌“唐狮”在天猫商城的单日业绩为三四十万元，今年10月，单日业绩飙升到去年的4倍；果壳、德玛纳等专注于电商领域的新品牌的营业额则保持了100％以上增速。