【品牌家纺网讯】1月11日-12日，由苏商会主办的“2019（第13届）苏商领袖年会”在南京举行。本次年会以“走向深度——新实业的大道”为主题，旨在推动苏商在迈向新时代的当口做深产业链、做优创新链、做高价值链，为江苏高质量发展赋能。
“2019（第13届）苏商领袖年会”在南京举行
罗莱生活科技股份有限公司联合创始人薛伟斌
会上，罗莱生活科技股份有限公司联合创始人薛伟斌被授予“2018年度苏商风云人物”称号。在“2019苏商学院·吾道讲坛”上，薛伟斌以“传统产业不传统的变革之道”为题开讲，分享了罗莱生活怎样从一家小企业发展到行业领先企业，以及如何做好代际传承的过程。
罗莱生活坐落于近代状元实业家张謇的故乡南通，集研发、设计、生产、销售于一体，是中国最早涉足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。罗莱已成为传统企业品牌创新的典范。2018年11月底，李克强总理到江苏考察时也专程去了罗莱，对罗莱的企业发展给予充分肯定，“传统产业做好了照样可以不‘传统’”。
以下是薛伟斌的演讲内容：
去年11月底，李克强总理到我们罗莱考察的时候讲了一句话，“传统产业做好了照样可以不‘传统’”，我觉得这也是江苏企业都在不断追求的核心理念。今天，我想把我们公司从一个家庭作坊式的小企业，逐步成长为行业领先企业，成为上市公司，再到后来如何做好传承，打造百年企业的这样一个过程跟大家做一些分享。
1992-1998年从个体户到企业化
我们公司创办于1992年，1992年之前我们是个体户，因为当时不能办私营企业，只有乡镇企业，我们依靠村办厂，在村办厂里开票，以村办厂的名义销售产品。1992年之前，我们已经做到当地个体户的遥遥领先，就是一年能够做几百万生意，一年盈利几十万，在当时已经非常好了。我们为什么能够做到遥遥领先？因为我们把其他个体户吃喝玩乐的时间全部都用在了工作上，用在了做好经营上，所以做到了领先。
1992年开始，我们觉得要做自己的品牌，做自己的产品，于是就以我台湾舅舅的名义办了一个台商独资企业。1992年到1998年，我们的重点一是树品牌，因为我们觉得一个企业要做好，必须要有自己的品牌，做响自己的品牌是非常重要的，尤其对我们做消费品的来说，更要有自己的品牌。我们老早就开始做企业的CIS形象设计，包括商标、店面、包装等形象，当时我们花了38万元，占了一年利润的1/3，但这个钱花得值，这是我们品牌的基础。
二是抓产品质量。做个体户的时候，我们也很重视产品质量，但没有一套完整的系统来确保产品质量，所以当时就摸索，怎样才能让我们的产品生产出来以后，质量既是稳定的，又是高质量的？因为我们做的是贴身用品，我经常跟车间的工人讲：我们一定要记住，我们的产品，你觉得能够给父母用的，能够给自己的孩子用的，这个产品才是合格的产品。
但是怎样做到这一点？必须要有一个系统。1997年，我们就做了IS9000，当时我们做的时候是真抓实干，我花了整整一年的时间亲自抓这件事情。IS9000奠定了罗莱家纺产品质量的基础，现在我们的口碑在行业内也是最好的。我们希望打造一个好的企业，打造一个能够持续健康发展的企业，品牌和质量是非常重要的基础。
1998-2000年转型加盟连锁
1998年出现金融危机，当时我们也碰到了一些挑战，我们原来在百货店代销的模式做不下去了。当时的百货店、连锁店大量的扩张，造成资金链断裂，当时我们企业也是接近亏损的边缘，大家都觉得原来的模式行不通了。当时一些企业有畏难情绪，缩回去不再做这种销售，而是只做生产，而我们觉得只做生产的利润太低，还是要走品牌化的道路。
当时我们就开始向加盟连锁转型，结果花了三年时间，把它转过来了。其中，我觉得非常重要的一条就是坚定信念，迎接挑战。危机危机，就是危险+机遇，超越危险、克服危险就是一个新的空间。事实证明，转型以后，我们企业确实到了一个新的发展轨道上。
我们做连锁加盟以后，重要的就是加强产品的转型。我们把研发中心搬到了上海，招聘了国内顶尖的设计师，设计出的产品很快地达到了国内领先。同时抓渠道，强化渠道的管理能力，快速地打造样板，因为我们觉得连锁加盟最核心的就是，首先要做好样板，然后建立标准，接下来快速复制。这样连锁加盟就一定能做好。
2000-2005年打造行业第一
到2000年，我们完成连锁加盟的转型以后，就确定了必须要做行业第一的目标。我在大会小会上反复地讲，一定要做第一，反复地讲讲讲，逐渐把高层的梦想变成了员工的梦想。在加盟商大会上也反复地讲，要求加盟商一定要做到区域市场第一名，如果做不到第一名就要淘汰。我反复跟大家讲，只有做到第一名才能持续健康地生存和发展。
我们当时聚焦江苏，聚焦主业，关掉了一些其他的相关产业。同时，在策略上抓关键要素，包括产品、店面形象、品牌、渠道管理等等，把这些关键要素通通做到行业最好，因为一个企业没有办法把什么都做到最好，在几项关键要素上做到最好，就一定能够做到行业领先。
我们的做法是，对标国内最好的，对标全球最好的，找到对标以后向他们学习，不是照搬，而是结合我们企业的实际情况进行创新，从而超越标杆。通过这样的方法，我们经过5年时间就实现了第一名，直到现在都持续保持行业领先。我觉得这背后是我们有一定要做第一的信念，这是非常重要。
2006-2009年成功上市
2009年，罗莱家纺登陆深交所A股，成为行业首家上市公司
上市以后，知名度提高了，影响力提高了，吸引人才的能力提高了，对企业的发展带来了非常大的推动。总体来说，我们上市不是为了高抛低吸，不是为了通过资本进行不正常运作，而是为了强化主业，做好品牌，这样的上市一定能提升企业实力。
2009-2012年发力电商
2009年，我们开始做电商，这在我们行业里是比较早的，因为我们一直想做到行业领先，而当时电商是一个非常大的趋势，所以我们较早地把握了这个未来大势，率先布局。
发力电商乐我家
我们公司做电商跟行业内其他企业的做法不太一样，其他企业是用线下品牌做线上销售，线上线下价格差异很大，这其实对加盟商冲击很大。而我们做电商只做线上品牌，跟线下完全区分开来，这样就能保护客户的利益，因为我们觉得加盟商是我们的合作伙伴，一定要实现双赢。
后来发现，我们在利益他人的时候，其实也是利益了自己，所以利他是最好的利己，专做线上品牌，反而让我们没有束缚，大胆地把它做好。2012年我们开始做天猫双十一的活动，当时是全网冠军，直到2018年，连续7年都是冠军，正是因为我们选择了做线上品牌。
在做电商的过程中，我们把握了几点：一是充分放权。我们安排了一个比较有创新能力的高管去做这件事，鼓励他们去做，最大限度地放权给他们。二是资源配置比较充分，无论人力、物力，还是财力，都给予极大支持。开始时我们基本上不要求利润，让他们先把销量做起来，这带来了很好的效果。
2012-2018年转型家居新商业模式
2012年开始，我们行业的增长速度降下来了，原来是百分之十几的年增长，后来降到百分之几的增长，于是我们又开始转型。这次转型，我们一方面强化主业，拓展发展空间，增加品类，从家纺向家居化转型；同时发挥资本优势，开展产业整合。我们控股了日本最大的毛巾企业在中国的销售公司，收购了美国一个百年家居品牌，借此往家居化方向发展，取得了一定的成效。
所以，我们从一个小企业做到行业领先，然后成为上市公司，这背后的信念、背后的道是什么？今天我们的主题是吾道，这个道在我们心里，因为我们有志存高远、追求卓越的心，所以才能成就行业领先企业。这个心决定了企业家的格局和境界，这个格局和境界就是道，有什么样的心就有什么样的道。所以各种管理方法都可以学习，学习的过程就是提升，各种管理方法都不难，难的是企业家的心。如果说是一个畏难退缩、不求上进的心，教给他再好的方法，他也做不成行业领先，这是我的体会。
2015-2018年二代接班
2015年开始，我们做二代的交接，我在主动推进这件事情，因为我们的目标是要成为全球家居行业的领先，做受人尊敬的百年企业，那么就要尽快地安排交接。
在交接过程中，我们碰到很多挑战，比如在决策机制上，原来是我们兄弟俩商量就可以了，现在二代也希望有话语权；在管理方法上，二代比较讲究规则，一代就比较随意；另外我们的管理作风上也有一些矛盾。对此，我们也请专家建立了一些机制，但还是不能解决问题。
那么怎样才能够解决问题？我觉得从根本上还是回到心上来。企业家不仅仅是满足于物质财富的创造，满足于自己的成就感，还要有更高的追求，所以我自己也一直在探索。当我们的心、境界、格局提升了，就解决了前面的矛盾。我们企业家首先是成就自我，然后超越自我，愿意去成就他人，这对于做好传承是非常重要的。
企业家从志存高远、追求卓越的心，上升到超越自我、成就他人、厚德载物的心。这样的心，让一代愿意放手，不再牢牢地把掌控权握在手上，愿意去做教练，去做顾问；而二代也愿意承担，他理解了做企业不是为了自己，而是为了成就员工，成就客户，利于社会，这个企业才能做好。
我认为，变革也好，转型也好，传承也好，源泉就是企业家的心。企业家有什么样的心就有什么样的道，道就是格局和境界，心的层面越高，道的层面就越高，什么样的心成就什么样的企业。
最后讲一下我现在做的事情。我现在在做两个机构，一个是明德传承，帮助家族企业找到传承机制，让企业顺利传承；一个是明行咨询，专门帮助企业做转型。我希望这两个机构能够帮助企业家实现新的突破。什么叫新的突破？就是企业家从畏难退缩、安于现状的心，提升到志存高远、追求卓越的心，再到厚德载物、成就他人的心，乃至更高的心。只有心提升了，我们才可以把一个小企业变成行业领先企业，做到上市公司乃至百年企业。
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